Un crédit est voté. Une école est rénovée. Un réseau de chauffage est étendu. Une rue est réaménagée. Des panneaux photovoltaïques sont installés. Une nouvelle prestation publique est créée. Quelques années plus tard, les comptes permettent généralement de savoir combien le projet a coûté. Mais une autre question mérite d’être posée : qu’a-t-il réellement produit ? Cette distinction entre la dépense et son résultat pourrait devenir l’un des sujets importants des finances communales. Une étude publiée le 4 septembre 2026 par l’Institut für Verwaltungs-Management de la ZHAW School of Management and Law permet de disposer d’une photographie nationale des pratiques de planification stratégique des communes et villes suisses de plus de 5 000 habitants. L’enquête a recueilli les réponses de 184 collectivités dans toutes les régions linguistiques, soit un taux de réponse de 43 %. Premier constat : les communes ne naviguent évidemment pas à vue. Au contraire. Dans 85 % des collectivités interrogées, le budget reflète les objectifs stratégiques. Et 78 % déclarent orienter spécifiquement leurs nouvelles dépenses vers la réalisation de ces objectifs. La stratégie et l’argent sont donc très largement reliés au moment de décider. Mais la situation change lorsqu’on regarde ce qui se passe ensuite. Seulement 29 % des communes et villes interrogées indiquent utiliser des indicateurs de performance pour suivre la réalisation des résultats stratégiques recherchés. Le chiffre ne signifie pas que les autres communes ne contrôlent pas leurs finances ou ne rendent pas compte de leur activité. Elles disposent de budgets, de comptes, de rapports de gestion et des mécanismes de contrôle prévus par leur organisation institutionnelle. Il révèle autre chose : le passage d’une logique consistant à vérifier que l’argent a été correctement dépensé à une logique permettant également de mesurer systématiquement ce que la dépense a permis d’obtenir n’est pas encore généralisé. Le franc dépensé et le résultat obtenu La différence paraît subtile. Elle est pourtant fondamentale. Prenons un exemple théorique. Une commune consacre un million de francs à l’assainissement énergétique de plusieurs bâtiments. Le contrôle financier permettra de déterminer si le crédit a été respecté et quel a été le coût définitif. Mais une seconde série de questions peut être posée. Quelle quantité d’énergie est désormais économisée chaque année ? De combien les émissions ont-elles diminué ? Quelle réduction des dépenses énergétiques a été obtenue ? Le résultat correspond-il aux objectifs annoncés au moment de l’investissement ? Autre exemple : une commune développe un service administratif numérique. Combien de démarches ont effectivement basculé vers le numérique ? Combien sont utilisées par les habitants ? Le traitement des dossiers est-il devenu plus rapide ? Le nombre d’heures nécessaires à certaines tâches a-t-il diminué ? Ce ne sont plus seulement des questions comptables. Ce sont des questions de performance publique. Et l’étude ZHAW montre que le sujet devient particulièrement pertinent à un moment où les finances arrivent en tête des préoccupations stratégiques des collectivités interrogées. Invitées à désigner leurs principaux défis, les communes et villes ont cité à 94 reprises la stabilité des finances, devant l’aménagement du territoire, cité 74 fois, et le développement du personnel et de l’organisation, cité 70 fois. Mesurer ce que produit l’argent public n’est donc pas seulement une question de transparence. Dans un environnement financier plus contraint, cela peut devenir un outil d’arbitrage. Lausanne : mesurer les effets du Plan climat Lausanne offre un exemple concret de passage entre objectifs politiques, dépenses publiques et indicateurs. Le Plan climat de la Ville, adopté par le Conseil communal en 2021, fixe des objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre et les décline notamment dans les bâtiments, l’énergie, les déchets et la mobilité. La Ville ne s’est pas limitée à publier les mesures prévues. Elle a développé un dispositif de suivi du Plan climat comportant des indicateurs destinés à suivre l’évolution des émissions aussi bien à l’échelle du territoire que de l’administration communale. L’intérêt de cette démarche apparaît lorsqu’on la rapproche des sommes mobilisées par une grande ville. Le budget dit combien la collectivité prévoit d’engager. Le suivi par indicateurs apporte une autre information : l’évolution du phénomène sur lequel la politique publique cherche à agir. Dans le domaine climatique au moins, Lausanne a donc formalisé ce deuxième niveau de lecture. Nyon : du budget au bilan de l’action communale À Nyon, la relation entre objectifs, finances et résultats est organisée d’une autre manière. La Ville publie chaque année son budget, ses comptes et un rapport de gestion détaillé. Elle propose également une version synthétique de ce dernier sous la forme de « points forts illustrés ». Cette articulation permet de regarder les finances autrement qu’à travers le seul résultat annuel. L’exercice 2025 en fournit un bon exemple. Nyon avait voté un budget prévoyant un déficit de 12,376 millions de francs. Lorsque les comptes définitifs ont été présentés en 2026, le déficit n’était finalement plus que de 4,313 millions. La différence est importante. Selon les documents officiels de la Ville, le montant global des salaires effectivement versés aux autorités et aux collaborateurs s’est notamment situé environ 2,59 millions de francs sous l’enveloppe budgétée. Ces chiffres répondent parfaitement à une première question : « Avons-nous dépensé ce que nous pensions dépenser ? » Mais le rapport de gestion permet parallèlement d’observer ce qui a effectivement été réalisé. On voit alors apparaître deux lectures complémentaires de l’action communale. La première est financière : combien était prévu et combien a finalement été dépensé ? La seconde porte sur la réalisation : qu’est-ce qui a effectivement été accompli ? La prochaine étape consiste à pouvoir rapprocher toujours davantage ces deux dimensions d’un troisième niveau : quel effet concret ces réalisations ont-elles produit ? Montreux : de bons comptes ne disent pas tout sur demain L’exemple de Montreux illustre une autre difficulté des finances communales : le résultat d’un exercice ne suffit pas nécessairement à décrire la situation future. Une commune peut terminer une année dans une situation financière favorable tout en devant anticiper des investissements importants et l’évolution de recettes qui ne présentent pas toutes la même stabilité. C’est précisément là que l’analyse financière rencontre la stratégie. Une collectivité ne peut pas décider de ses investissements futurs uniquement à partir de la photographie d’un exercice. Elle doit aussi essayer d’anticiper. Derrière chaque nouveau crédit se pose donc une double question. La commune peut-elle financer le projet ? Et quels résultats attend-elle de cet investissement ? Prévoir, oui. Tester différents futurs, beaucoup moins L’étude nationale met en évidence un autre contraste. Les prévisions sont largement répandues : 81 % des communes et villes interrogées déclarent les utiliser. Mais seulement 36 % disposent de plans de précaution ou d’urgence et 23 % utilisent des analyses de scénarios. Or la différence est importante. Une prévision cherche généralement à déterminer ce qui devrait se produire à partir des informations disponibles. Une analyse par scénarios demande ce qui se passerait si la réalité évoluait différemment. Que devient le plan financier si certaines recettes diminuent ? Que faut-il reporter si les coûts d’un projet augmentent fortement ? Quelle marge subsiste si plusieurs investissements doivent être réalisés simultanément ? L’étude ne dit pas que les communes qui n’utilisent pas formellement la planification par scénarios ne réfléchissent jamais à ces hypothèses. Elle montre en revanche que l’usage déclaré de cet instrument reste minoritaire parmi les collectivités interrogées. Le budget raconte le projet. L’indicateur raconte son résultat. C’est probablement ici que se situe l’évolution la plus intéressante. Le débat financier communal se concentre traditionnellement sur quelques grandes questions : niveau des recettes fiscales, maîtrise des charges, dette, capacité d’autofinancement, équilibre du budget et montant des investissements. Ces données restent évidemment essentielles. Mais elles ne répondent pas entièrement à une autre question : qu’obtient la collectivité avec l’argent qu’elle engage ? La réponse est relativement facile lorsqu’il s’agit de construire une infrastructure. Un crédit permet de construire une école : à la fin, l’école existe. Mais lorsque la politique publique cherche à réduire la consommation énergétique, améliorer la mobilité, accélérer une procédure administrative, renforcer la biodiversité, soutenir l’attractivité d’un centre-ville ou développer la participation citoyenne, le résultat devient plus difficile à mesurer. Il faut choisir un indicateur. Puis disposer d’une situation de départ. Enfin, mesurer son évolution. Et surtout éviter de confondre activité et résultat. Organiser vingt actions n’indique pas nécessairement leur efficacité. Dépenser la totalité d’un crédit ne signifie pas automatiquement que l’objectif recherché a été atteint. À l’inverse, dépenser moins que prévu ne signifie pas nécessairement que la politique publique a été moins efficace. 85 % au départ, 29 % pour mesurer les résultats Deux chiffres résument finalement l’enjeu. 85 % des communes et villes interrogées déclarent que leur budget reflète leurs objectifs stratégiques. 29 % utilisent des indicateurs de performance pour suivre les résultats stratégiques recherchés. Il serait incorrect d’en conclure que les autres ne savent pas ce que devient leur argent. Les formes de contrôle financier, politique et administratif sont beaucoup plus larges que le seul recours aux indicateurs de performance. Mais l’écart révèle néanmoins une piste d’évolution. Les collectivités semblent beaucoup plus nombreuses à relier leurs dépenses à leurs objectifs au moment de préparer le budget qu’à utiliser ensuite des indicateurs de performance pour suivre systématiquement les résultats stratégiques. Lausanne montre comment une politique telle que le Plan climat peut être accompagnée d’un dispositif d’indicateurs. Nyon articule rapports de gestion, budgets et comptes pour rendre compte à la fois de ses réalisations et de ses finances. Montreux rappelle de son côté qu’un résultat comptable doit toujours être replacé dans une perspective plus longue intégrant les investissements et l’évolution future des recettes et des charges. Trois villes, trois situations différentes. Mais une même évolution se dessine. À mesure que les finances deviennent l’un des principaux défis stratégiques des communes suisses, la question ne sera probablement plus uniquement de savoir combien elles peuvent investir. Il faudra de plus en plus pouvoir mesurer ce que ces investissements permettent d’obtenir. Le budget restera le moment où la commune dit ce qu’elle veut faire. Les comptes diront ce qu’elle a dépensé. Et l’évaluation permettra de répondre à une troisième question : un franc investi, quel résultat pour la commune ?